¿Para qué sirven las reuniones de evaluación?

Las reuniones de evaluación tienen un objetivo claro: dar a conocer al colaborador qué se espera de él, cómo lo está haciendo y cómo puede mejorar. El problema es que, a menudo, tanto jefe como empleado no acuden preparados y la charla se convierte en un mero trámite. La clave para que sea eficaz es centrarse en hechos y no en generalidades y que el ‘feedback’ sea bidireccional.

“Qué horror, tengo reunión de evaluación”. Por desgracia este es el sentimiento más común ante el aviso de una charla con el superior inmediato. Generalmente se ve como un mero trámite por el que hay que pasar al menos una vez al año y que se trata de salvar, por parte de jefe y empleado, de la manera más sencilla. Sin embargo, esta actitud es lamentable porque desaprovecha una oportunidad estupenda de mejora.

El error fundamental es que se afrontan y se preparan mal. David Comí, socio director de Incrementis, considera que “sí son eficaces, pero si se focalizan en desarrollar las fortalezas de los empleados. Y no lo son, si se convierten en una manera de fiscalizar el trabajo del profesional. La claves es entusiasmar y motivar para conseguir un alto rendimiento en el futuro. Las soluciones están en el futuro, los errores en el pasado”.

Por su parte, Marta Romo, socia de Be-Up Consultora, opina que “son fundamentales porque dan la oportunidad al colaborador de conocer por un lado qué se espera de él y, por otro, cómo lo está haciendo”. Deben ser unas charlas en las que se establezca una relación más personal y distendida entre directivo y colaborador.

A veces por el día a día, no se dedica tiempo a dar feedback a los equipos y es vital para el negocio y para el profesional. “Creo que las reuniones de evaluación han de cubrir este doble objetivo: dar feedbacky concretar expectativas. El problema es cuando sólo se centran en evaluar y no se aclaran expectativas”, argumenta Romo. Y es que la reunión de evaluación es un diálogo, y las quejas, comentarios y propuestas tienen que ser mutuas: del jefe al colaborador y del colaborador al jefe.

Qué puntos se deben tratar
Antes de convocar un proceso de evaluación el superior tiene que establecer unos objetivos claros que supongan un reto al trabajador. “Hay que reforzar positivamente lo que uno ha realizado, no lo que uno es como persona. Centrándose en hechos y no en generalidades personales”, apunta Comí.

Para Romo, hay dos temas fundamentales: el desempeño y el potencial. Pero para que el mensaje llegue correctamente es esencial que el directivo prepare la reunión a conciencia. De esta manera el colaborador no tendrá la sensación de pasar por un mero trámite. ¿Cómo hacerlo? “Recogiendo evidencias concretas de comportamiento, situaciones, hechos objetivos, conversaciones o datos que puedan argumentar la evaluación. Esto también ayuda a que el superior se relaje y se centre realmente en la conversación y en su colaborador y no tanto en lo que va a decir”, afirma la socia de Be-Up.

El responsable del equipo debe recordar que sus resultados como jefe de personas son los resultados que consigan sus empleados. Por lo tanto, no tiene que concentrarse en los fallos y la búsqueda de culpables (eso es juzgar). Si se comporta de esta forma, los empleados actuarán con miedo, negatividad y tratarán de evitarla. “El miedo o la coacción generará inseguridad e incrementará la ansiedad y los trabajadores buscarán estrategias defensivas para justificarse, no ser culpables”, dice Comí. En definitiva, deben mantener alta la autoestima de los empleados y crear un ambiente en el que ellos se motiven con retos de los que se sientan orgullosos y quieran conseguir.

Fases de una reunión jefe-empleado sin buscar el error y para entusiasmar al empleado:

1.Comienzo positivo y conciso resaltando las fortalezas del empleado y demostrando aprecio.

2.Tratar los hechos, con neutralidad, y de lo que espera mejorar o potenciar.

3.Pedir la opinión del empleado (no sus justificaciones) y escuchar activamente.

4.Felicitar y agradecer.

5.Realizar la pregunta “¿Qué propuestas tienes por tu parte?”

6.Mostrar confianza “sincera” de que lo hará bien: “¡Estoy convencido!”, “¡Confío plenamente en ti!”

7.Compromisos y consenso mutuo sobre los nuevos objetivos a realizar.

http://www.expansion.com/2012/02/16/empleo/desarrollo-de-carrera/1329418413.html?a=a0013ab05d2114e7c5c941478c8335f4&t=1329545603

Guardiola y el Liderazgo Inteligente

Liderazgo, gestión y motivacion de equipos

Por Jorge Valdano

El espectacular gol de Maradona ante Inglaterra en el Mundial de México 86 está considerado el mejor gol de la historia del futbol. Cuando metió el gol, francamente no sentí la necesidad de ir a compartir esa alegría porque había sido una obra tan personal, tan auténticamente suya, que prácticamente excluía al resto del equipo.

Pero, lo cierto es que este tipo de personaje, el hiperlíder, el que resuelve todos los problemas por sí solo, no deja desarrollar las posibilidades de un equipo. Maradona no solo resolvía todos los problemas, sino que también absorbía todas las presiones. En los momentos en que la cosa se complicaba de verdad, él hacía auténticos milagros. Pienso que está muy bien que existan los "maradonas" pero el problema de los hiperlíderes es precisamente que absorben tanta responsabilidad que aquellos que están a su lado terminan no sintiendo su protagonismo dentro del equipo.

Ahora vamos a analizar otro modelo, el que representa Pep Guardiola en un momento muy particular de su carrera en el F.C. Barcelona. Imaginemos a uno de esos chicos que suena con ponerse la camiseta de sus ídolos y que un día llega su turno. Guardiola fue capitán del F.C. Barcelona durante mucho tiempo y tenía una carga de representatividad tremenda: el por sí mismo era la identidad del club. Guardiola había estado lesionado prácticamente un año entero y el Barcelona estaba en un período malo, ya que habían perdido dos o tres partidos seguidos y estaban pr6cticamente descolgados del campeonato. Una noche jugaban un partido clave, uno de esos partidos donde el equipo puede engancharse al campeonato o perder el carro definitivamente. Guardiola pidió viajar y acompañar al equipo, aunque no estaba en muy buenas condiciones físicas.

Así como para entender a Maradona hay que verlo con un balón, para entender a Guardiola hay que verlo rodeado de compañeros. Curiosamente en aquel partido no vimos a Guardiola en ningún momento con el balón en los pies, no supimos si era bueno o malo; lo que sí constatamos es la gran influencia que logró ejercer entre sus compañeros, dejándonos unas enseñanzas que son maravillosas. Nunca supimos lo que Guardiola les dijo pero, mientras estuvo en el campo de juego, hablo permanentemente, hablo en todos los sitios, en todo momento estuvo hablando -a veces susurraba cosas a los compañeros, a veces parecía un general acorralado, a veces hacía movimientos con los brazos-; estuvo permanentemente dando instrucciones. No supimos lo que les dijo pero... que es lo que logro trasmitir?. En mi opinión lo que trasmitió fue una gran emoción, y es precisamente desde ahí desde donde se produce un contagio muy grande en los demás. La gente que hace lo que siente, que es capaz de entusiasmar (que es capaz de ponerle alma a las cosas), es capaz también de generar en quienes están alrededor una excitación muy especial. Son gente que activa el profesionalismo desde la pasión. Ese es el primer mensaje.

El segundo mensaje es todavía más importante. Y es que cuando la gente hace las cosas que siente no existen los lugares secundarios: él es importante en el túnel de vestuario, en el banquillo, mientras está calentando, es decir: está en sitios totalmente secundarios y, sin embargo, se hace importante porque tiene una gran personalidad y una gran capacidad de trasmisión. Y, por supuesto, cuando le toca actuar su actuación se hace más relevante. Pero en cualquier lado que este uno sabe que ahí está Guardiola. 
 

¿Qué influye en nuestro estado de ánimo? Haremos un repaso rápido por algunas de esas cosas, sobre aquellas que tienen una influencia en el día a día y sobre aquellas que tienen una influencia más profunda, que tienen que ver con el largo plazo.

1) Sentido de pertenencia. Para eso tambien vale Guardiola. Por qué Guardiola tiene tanta autoridad moral? Porque toda la vida ha sido del Barcelona, porque siente los colores de la camiseta, porque es un jugador muy representativo. ¿Que significa eso? Que está identificado con los valores historicos de la empresa en la que trabaja. Yo creo que todas las organizaciones tienen que tener alguna característica que las identifique y que las diferencie de todas la demás empresas. Pero la identidad es algo muy importante, es el modo de ser de una empresa. Y el modo de ser de una empresa, al igual que el de una persona, tiene que tener una gran relevancia.

2) Sentirse eficaz. Esto es importantísimo. Aunque uno ocupe un lugar secundario dentro de una organización tiene que tener un sentimiento de eficacia: que aquello que uno hace resulte importante para los demás. Y ese es un elemento que resulta relevante para el ser humano. Hay algunos datos en el mundo del atletismo que son extraordinarios. Esto lo explica muy bien Jose A. Marina en la "Teoría de la inteligencia creadora". Él habla de que cuando un atleta es capaz de bajar en 100 metros de los 10 segundos, en los siguientes cuatro o cinco meses hay más atletas que logran bajar de los 10 segundos despues de un siglo peleando por bajar esa marca. Y a que se debe? Es como si el ser humano, a partir de que uno vence esa resistencia, ya se siente autorizado a hacerlo. Es como si rompiera una inhibicion. Pero si eso ocurre a nivel individual y tengo constancia de que eso es importante para mi equipo, el sentimiento de eficacia es tambien un factor motivador de primera categoría.

3) Evitar los agravios comparativos. Este es un elemento negativo. Hay que hacer todo lo que podamos por tratar de evitar que existan los agravios comparativos. A veces esto tiene que ver con lo económico y a veces no.

4) Comunicación. Esto es relevante en los dos sentidos: uno tiene que saber comunicar y tambien tiene que saber escuchar. Cuando uno está en la situacion de liderazgo, muchas veces, o habla mucho o escucha poco. Pero lo cierto es que cuesta encontrar la medida.

5) Saber porque se hacen las cosas. En las organizaciones, hay muchas veces que las personas tienen la sensacion de ir dando bandazos porque no saben cual es la estrategia. Ello es por falta de comunicación. Saber porque se hacen las cosas es un hecho muy importante. Es la vieja historia de tres albañiles que están poniendo ladrillos. A uno le preguntan que qué está haciendo y responde que está poniendo ladrillos, otro responde que está levantando un muro y el tercero dice que está contribuyendo a la construcción de la catedral de la ciudad. Aquí se comprueba como hay tres niveles distintos de comunicacion y ello provoca que no se pongan los ladrillos de la misma manera si se tiene toda la informacion o no. Saber porque se hacen las cosas es relevante.

6) Talento. Hay muchas personas que están condenadas a la infelicidad laboral porque hacen cosas para las que no nacieron, para lo que no están preparados y no tienen condiciones naturales. El talento es la predisposicion natural que cada uno de nosotros tenemos hacia alguna actividad: hay gente que tiene un gran arranque creativo, personas que tienen una gran capacidad para cumplir órdenes, etc. Cada uno de nosotros tiene algun rasgo que sobresale por encima de los demás y que conviene descubrirlo para ser más eficaces en el desarrollo de nuestro trabajo. Este talento, en ocasiones, no es tan fácil de descubrir. Muchas veces elegimos a nuestro compañero en alguna aventura empresarial en función de la simpatía, la sociabilidad, es decir, tomando elementos que no están relacionados con la eficacia y la actividad misma.

El talento necesita de algunas condiciones: El talento necesita de un lugar. Si uno no es capaz de descubrirlo solo, tiene que tener un líder que sea capaz de ayudarle a encontrarlo. Pero encontrar el lugar es fundamental. El talento necesita de confianza. Y esto es lo más importante de todo. Si una persona y un equipo son un estado de ánimo el primer alimento del estado de ánimo es la confianza. El talento necesita de otros talentos. Las personas crecemos al nivel de las personas que nos acompañan en un determinado proyecto.  El talento necesita de libertad. Pero no todos merecemos la misma libertad, sino que esta es proporcional al talento que uno tiene.

II ACUERDO PARA EL EMPLEO Y LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA 2012, 2013 Y 2014

Los agentes sociales han suscrito en fecha 25 de enero de 2012 el II Acuerdo para el Empleo y la Negociación Colectiva, que pretende proporcionar los criterios y parámetros para el desarrollo de la negociación colectiva para los años 2012, 2013 y 2014. 

Dicho acuerdo, que cuenta con un carácter orientador y no tiene valor normativo, se encuentra marcado por la situación económica actual, buscando como uno de sus objetivos, la moderación salarial. Asimismo, como principal novedad, propone el establecimiento de una serie de nuevos mecanismos de flexibilidad interna con el objeto de facilitar la adaptación de las empresas y la mejora de su competitividad.

CRITERIOS EN MATERIA SALARIAL

Las Organizaciones signatarias acuerdan que los salarios negociados en los tres próximos años (2012, 2013 y 2014) deberían comportarse de acuerdo con las siguientes directrices:

Se fija para 2012 un aumento de los salarios que no debería exceder el 0,5 %, con una cláusula de actualización aplicable al final del ejercicio, concretada en el exceso de la tasa de variación anual del IPC general nacional de diciembre sobre el objetivo del Banco Central Europeo (2 %).

En el caso de que la tasa española superase la tasa de variación anual del IPC armonizado de la zona euro se tomaría esta última para calcular el exceso. De producirse este hecho, la cantidad resultante se aplicaría de una vez.

Si el precio medio internacional en euros del petróleo Brent en el mes de diciembre supera en un 10 % al precio medio del mismo mes de diciembre anterior, para calcular el exceso se tomarán los indicadores de inflación excluyendo los carburantes y combustibles. 

Respetando la autonomía de las partes para los convenios que tengan negociadas cláusulas de actualización salarial vigentes para los próximos tres años, las partes proponen a los negociadores tener en cuenta la incidencia de estas cláusulas sobre el crecimiento salarial total, para que sea acorde con el objetivo de moderación salarial. 

El aumento de los salarios para 2013 no debe exceder del 0,6 %, con una cláusula de actualización en las mismas condiciones que para 2012.

En el año 2014, el aumento de los salarios dependerá del ritmo de la actividad económica, de conformidad con los siguientes criterios: 

·    Si el incremento del PIB a precios constantes en 2013 es inferior al 1 %, el aumento salarial no excederá el 0,6 %.

·    Si el incremento del PIB a precios constantes es superior al 1 % e inferior al 2%, el incremento salarial  no excederá el 1 %.

·   Si el incremento del PIB a precios constantes en 2013 alcanza o sobrepasa el 2 %, el aumento no excederá el 1,5 %.

Los convenios deberán incluir componentes de actualización de salarios basados en la evolución de indicadores económicos (variables) asociados a la marcha de la empresa (beneficios, ventas, productividad). Preferentemente, los incrementos se integrarán en la parte variable, que debe adecuarse a la realidad sectorial y empresarial. 

Todos los incrementos salariales pactados para 2014 se incrementarán en el 50% del resultado de aplicar la cláusula de actualización acordada para 2012 y 2013. En caso de no haberse pactado componente adicional de salario variable, se aplicará la cláusula en el 100% de su resultado. 

FLEXIBILIDAD INTERNA

Las Organizaciones firmantes consideran que los convenios colectivos deben incorporar como contenido mínimo medidas de flexibilidad interna, muy especialmente que operen en periodos temporales limitados para hacer frente a las circunstancias coyunturales, como herramienta para facilitar la adaptación competitiva de las empresas y favorecer la estabilidad del empleo y la calidad del mismo. Los convenios sectoriales deberán propiciar la negociación de la flexibilidad interna a nivel empresarial, por ser el ámbito más adecuado para su configuración.

Se considera que el convenio colectivo es el instrumento adecuado para ordenar el uso flexible en la empresa del tiempo de trabajo y movilidad funcional. Por ello los convenios colectivos deberán, como contenido mínimo, regular criterios, causas, procedimientos, periodos temporales y periodos de referencia para la movilidad funcional y distribución irregular de la jornada en la empresa.

Asimismo deberán preverse los procedimientos ágiles de adaptación y modificación de lo pactado con la representación de los trabajadores, la intervención, en caso de desacuerdo de las comisiones paritarias, y las previsiones para la solución ágil en los supuestos de bloqueo de los periodos de consulta y negociación.

La flexibilidad interna, según el Acuerdo, cuenta con tres conceptos sustanciales: tiempo de trabajo, funciones y salario. 

Tiempo de trabajo y movilidad funcional

Respecto al tiempo de trabajo y movilidad funcional, las partes distinguen dos niveles:

Flexibilidad ordinaria:

El contenido mínimo de los convenios debiera fijar el cómputo anual y la distribución irregular del tiempo de trabajo. Las principales previsiones en materia de tiempo de trabajo son las siguientes:

·  La distribución irregular pasa a configurar un principio general que pretende evitar las horas extraordinarias o la contratación temporal, y en este sentido los convenios debieran facilitar que el empresario pueda distribuir irregularmente un 10% de la jornada anual ordinaria aplicable, afectando a la jornada máxima mensual, semanal e incluso diaria (respetando los límites del Estatuto de los Trabajadores).

·    Asimismo, los convenios deberán posibilitar que el empresario disponga de una bolsa de cinco días (40 horas) al año que podrá alterar en la distribución prevista en el calendario anual.

·  Los convenios sectoriales, muy especialmente provinciales, deben fijar las reglas generales de la flexibilidad del tiempo de trabajo sin perjuicio de promover una adaptación a nivel de empresa de lo pactado en el sector, con participación de la representación legal de los trabajadores o, en su defecto, las organizaciones sindicales firmantes del convenio sectorial, salvo que los trabajadores atribuyan la representación a una comisión designada. 

·   Los convenios colectivos, muy especialmente de empresa, deberán promover la racionalización de los horarios para mejorar la productividad y favorecer la conciliación de la vida laboral y personal.

Flexibilidad extraordinaria: 

En relación con el tiempo de trabajo se establece que la negociación colectiva debiera aportar criterios para que los empresarios puedan responder a necesidades temporales de flexibilidad, mediante la alteración de las regulaciones del tiempo de trabajo.

Así, se deberían contemplar medidas aplicables cuando existan fundadas razones económicas, técnicas, organizativas o de producción (definidas conforme al art. 41.1 del Estatuto de los Trabajadores), de forma que el empresario pueda alterar el tiempo de trabajo distribuyendo la jornada irregular más allá de los límites mencionados en el apartado precedente o modificando el calendario anual por encima de la bolsa de horas a la que se ha aludido previamente, sin que en ningún caso se pueda aumentar la jornada anual aplicable. 

En tales casos procedería la comunicación a la representación de los trabajadores con la máxima antelación y celeridad, salvo que el empresario acreditara que el propio cumplimiento le impide atender las necesidades previstas. En caso de desacuerdo deberá intervenir la Comisión Paritaria y, en su caso, los servicios de mediación y arbitraje. De ser necesaria la alteración durante el resto del Convenio deberá seguirse el procedimiento de modificación sustancial del art. 41 del Estatuto de los Trabajadores.  

Respecto a la movilidad funcional, se introducen criterios para que los convenios permitan un mayor nivel de flexibilidad que el indicado en el apartado anterior, con base en razones económicas, técnicas, organizativas o de producción (ex art. 41.1 del Estatuto de los Trabajadores). En dicho escenario, se prevé la posibilidad de realización de funciones distintas de las propias del grupo profesional durante el tiempo que sea necesario, que no puede exceder de seis meses en un año u ocho meses en dos años. También en este supuesto procede informar a la representación de los trabajadores con la máxima celeridad, la intervención de la Comisión Paritaria en caso de desacuerdo y, en su caso, de los servicios de mediación y arbitraje.

La movilidad respetará los derechos que sean de aplicación respecto a las nuevas funciones salvo que sean inferiores, caso en el que se mantendrá la retribución de origen, no propiciará extinciones por ineptitud sobrevenida, y seguirán operando las cláusulas de ascenso y retributivas del Estatuto de los Trabajadores.

Si la movilidad funcional es superior al periodo indicado se estará a lo acordado entre las partes y, en su defecto, al art. 41 del Estatuto de los Trabajadores. 

 Las partes consideran conveniente que las estructuras salariales cuenten con complementos variables, de forma que un porcentaje determinado de la cuantía salarial se haga depender de la situación y resultados de la empresa, sustituyendo otros conceptos obsoletos y desvinculados de criterios de productividad.

Nuevamente se valora la negociación colectiva como el instrumento idóneo para la definición y criterios de una estructura salarial adecuada a la realidad sectorial y de empresa. Para la definición de los conceptos variables deben tomarse criterios de objetividad y claridad, delimitar los porcentajes de retribución variable sobre la total, los derechos de información y participación de la representación de los trabajadores y las realidades propias de cada sector y empresa. 

INAPLICACIÓN NEGOCIADA EN LA EMPRESA DE DETERMINADAS CONDICIONES DE TRABAJO PACTADAS EN LOS CONVENIOS COLECTIVOS SECTORIALES

Ante la situación económica y de empleo, se valora la conveniencia de incluir cláusulas de inaplicación temporal negociada de determinadas condiciones laborales, que puedan evitar los expedientes de regulación de empleo temporales y extintivos, sin perjuicio de los mecanismos ya vigentes de modificación sustancial de condiciones colectivas y de inaplicación del régimen salarial. En concreto se mencionan: (i) horario y distribución de la jornada, (ii) régimen de trabajo a turnos, (iii) sistema de remuneración, (iv) sistema de trabajo y de rendimiento, y (v) funciones. 

Las causas que justifiquen la inaplicación temporal de las anteriores condiciones y del régimen salarial deben estar recogidas en el propio convenio colectivo, pudiendo contemplar entre otras, la disminución persistente del nivel de ingresos o cuando la situación y perspectivas económicas pudieran verse afectadas por la aplicación de lo pactado en convenio. Se destaca la conveniencia de que se defina con carácter previo por las partes los referentes cuantitativos (porcentual u otros) que determinen la activación de la inaplicación. 

La inaplicación sólo podrá darse si hay acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores. El acuerdo de inaplicación no podrá producir un vacío de regulación, sino que deberá determinar con exactitud la regulación sustitutoria de la contenida en el convenio. 

Si el periodo de consultas, cuyo plazo marcará el convenio, concluye sin acuerdo, cualquiera de las partes podrá someter la discrepancia a la Comisión Paritaria y si persiste el desacuerdo las partes podrán recurrir a un sistema de solución de conflictos.

La duración de la medida no podrá exceder el periodo de vigencia del convenio y, en cualquier caso, no podrá superar los tres años.

OTROS ASPECTOS

El acuerdo aborda igualmente otras materias como son las modalidades contractuales, la subcontratación, formación y clasificación profesional, el teletrabajo, las reestructuraciones, o los derechos de información, consulta y participación de la representación de los trabajadores que resumimos muy brevemente.

·   En relación con el empleo y las modalidades contractuales, se insiste en la promoción de la contratación indefinida, el uso adecuado de modalidades temporales, la posibilidad y, en su caso, conveniencia, de que los convenios regulen el volumen de temporalidad, el fomento de la contratación de jóvenes y el seguimiento del cumplimiento de los objetivos de los contratos formativos, el recurso a los contratos a tiempo parcial frente a la contratación temporal y las horas extraordinarias, la jubilación parcial, el contrato de relevo como instrumento adecuado para el mantenimiento del empleo y rejuvenecimiento de plantillas, o el mantenimiento de posibilidades de jubilaciones anticipadas, prejubilaciones y el desarrollo en el marco de la negociación colectiva de cláusulas de jubilación obligatoria.

·   Respecto a la subcontratación de servicios se insiste en la necesidad de que la negociación colectiva recoja los mecanismos de coordinación e información a la representación de los trabajadores de las empresas principales y empresas contratistas.

·  Las partes reconocen la importancia de la formación y el desarrollo de las competencias profesionales y han acordado mantener la prórroga de la vigencia del IV Acuerdo Nacional de Formación y formalizar, en el plazo de seis meses, el V Acuerdo de Formación.

·  Los interlocutores sociales reconocen el teletrabajo como un medio de modernización de la organización del trabajo, así como la conveniencia de regular aspectos tales como la privacidad, la confidencialidad, la prevención de riesgos, las instalaciones o la formación.

·      Se insiste en que la negociación colectiva proporcione los mecanismos que permitan la adopción de medidas alternativas frente a reestructuraciones que afecten al empleo, primando la flexibilidad interna y potenciando el uso de las regulaciones de empleo temporales y de suspensión como instrumentos para abordar las situaciones coyunturales y el mantenimiento del empleo.

·      Se destaca la negociación colectiva como mecanismo de concreción y desarrollo de los derechos de información, consulta y participación de la representación de los trabajadores.